La 17e édition du Global Lodging Forum s’est achevée sur une table ronde stratégique, au cours de laquelle les patrons de groupes hôteliers internationaux ont manifesté clairement leur volonté d’être offensif pour reprendre la main dans des domaines où d’autres acteurs commençaient à trop dicter leur loi. Les priorités passent clairement par une nouvelle organisation des équipes ; un contrôle accru sur la distribution ; une présence planétaire sans engager de capitaux et une relève du défi marketing des marques.

Voici quelques citations de grands patrons hôteliers sur leur stratégie actuelle d’après un communiqué de MKG Hospitality.

«Sur son marché européen, qui représente encore 70% de la marge opérationnelle, nous mettons en place une organisation centrée autour des marques avec de véritables patrons dont j’attends qu’ils redéfinissent complètement leur modèle économique respectif», déclare ainsi Yann Caillère, Directeur général délégué du groupe Accor. «Il s’agit de combattre la montée incontrôlable des coûts opérationnels en retrouvant de nouveaux gisements pour améliorer les marges de rentabilité. Pour une société cotée, en-dessous de 15% de RBE, nous sommes en danger!»

«Nous avons pour l’instant privilégié une organisation géographique, avec un redécoupage en fonction des priorités de développement, mais je suis persuadé que nous allons revenir assez vite à une structure où la marque sera remise en avant», confirme Didier Boidin, Vice-président des Opérations IHG pour la France, le Benelux et l’Europe du Sud. «Il est difficile d’avoir un regard aussi centré sur les stratégies opérationnelles quand l’éventail des enseignes évolue du 3 au 5 étoiles».

La mise en ordre de bataille vaut aussi pour des sujets aussi vitaux que le Développement. «En rapprochant Louvre Hôtels, une organisation très centrée sur la France et un peu l’Europe, avec la structure très décentralisée de Golden Tulip, nous avons résisté à la tentation de la centralisation pour conserver l’esprit challenger et start-up qui nous caractérise», explique Pierre-Frédéric Roulot, Président de Louvre Hotels Group. «Nous avons privilégié une structure en réseau avec une grande autonomie sur la zone de développement prioritaire, fonctionnant comme autant de hubs, proches des clients consommateurs et de nos investisseurs. Nous avons multiplié par sept la taille de notre pipeline en quelques années».

Pour Jean-Gabriel Pérès, Président de Mövenpick Hotels & Resorts, le défi se pose en matière de ressources humaines : «Nous avions pour habitude de compléter les équipes terrains pour accompagner la crois- sance de notre parc. Aujourd’hui, il est aussi vital de recruter des spécialistes de très haut calibre pour contrer l’expertise des OTAs en matière de distribution en ligne. Nous devons être au même niveau de compétence dans les fonctions de siège». La bataille avec les autres groupes hôteliers se déplace sur de nouveaux terrains de développement, quitte à prendre une part réfléchie de risques. «Il est sans doute plus important d’être le premier au Ghana et de profiter de sa position pionnière que d’arriver en énième position sur un marché bien occupé, même solide. Notre défi est de savoir choisir la bonne destination avant les autres».

JW Beijing
  • Facebook
  • Twitter
  • Pinterest
  • LinkedIn

JW Beijing

Directeur général de Alain Ducasse Entreprises, Laurent Plantier est un ardent partisan de la stratégie asset light : «Pour une entreprise qui n’a pas de capitaux importants comme la nôtre, mais une forte réputation, le fait de se reposer sur des propriétaires distincts des opérateurs hôteliers, qui veulent externaliser la res- tauration, est un formidable avantage pour rayonner à travers le monde. Nous n’en serions pas là sans la généralisation de l’asset light»

Nouveau directeur général de Steigenberger Hotels & Resorts, Puneet Chhatwal se souvient de ses années passées à la tête du Développement du Rezidor Hotel Group. Il en conserve un très grand pragmatisme pour arriver à négocier les contrats de développement avec pour ambition de dépasser les limites du territoire naturel : Alle- magne et Autriche. «Pour exister plus fortement, il faut une implantation dans les grandes métropoles européennes. Nous venons d’inaugurer une très belle vitrine pour Steigenberger sur l’Avenue Louise, les Champs-Elysées de Bruxelles et 2013 sera une année clé pour la marque Steigenberger sur les marchés internationaux. Notre réflexion porte aujourd’hui sur les conditions nécessaires pour avoir une présence visible et rentable sur les marchés émergents».

 

Merci de partager cet article publié sur DELPORTE Hospitality MAG auprès de vos amis :

Tags: , , ,